保卫现金流,疫情下中小企业的自救指南

本文转载自:21世纪经济报道 2020-2-6 话题分类:综合
摘要: 疫情相伴的是对经济的冲击,企业特别是中小企业如何自救?企业主们要做什么?能做什么? 危机是考验企业家领导力的关键时刻,也是一次成长的机会。优秀的企业家能够在危机中活下来,并且利用危机成为成长的契机。

2020年2月3日,正月初十。新冠肺炎疫情还在发展,部分企业已经复工。

疫情相伴的是对经济的冲击,企业特别是中小企业如何自救?企业主们要做什么?能做什么? 危机是考验企业家领导力的关键时刻,也是一次成长的机会。优秀的企业家能够在危机中活下来,并且利用危机成为成长的契机。

齐心协力,与员工共度难关

相信大多数的企业主都已经给员工写了一封信,然而,一封信是远远不够的。

如何在公司内部发起总动员,让员工与企业共赴难关,让团队达成统一的愿景和共识,在磨难面前,坚定公司的使命和初心?

企业主需要透明、公开告知员工,企业的处境和面临的挑战,建立自救的信心。调整经营目标,追过程,要结果。

这一点2003年非典下的阿里巴巴就值得学习。

当时,阿里巴巴有一名员工出差回来感染非典,导致全公司五百多人被在家隔离。阿里巴巴迅速完成了在家办公的部署。马云和COO关明生,每天拿着通讯录,一个一个地给员工们打电话,了解情况,安慰人心。每一个电话打出去,听到的都是“你好,阿里巴巴”,哪怕是家属接的电话。关明生事后回忆,“没有这次非典,就没有阿里巴巴“。

企业可以启动疫情临时总指挥办公室,建立高管和团队的A/B角,确保公司正常运转,建立员工健康情况日报,身体不适员工要自我隔离,建立员工体能锻炼计划。

保卫现金流,努力跑赢同行

现金流管理是保证企业活下来的重中之重。

公司需要根据疫情的发展状况,调整公司经营目标,尽力实现销售收入最大化,费用最小化。这次疫情可怕之处在于很多线下服务行业,比如餐饮、旅游、影院等行业,销售收入不是腰斩,而是直接降到零。

企业要盘点手中现金流可支撑的时间——在公司销售收入为零的情况下,现金流可以维持的时间。如果你的自有现金流能支撑18个月,恭喜你,你是安全的。但可以想象,绝大多数企业是不可能手上预留这么多现金的,多数中小企业可能3个月都无法维持。

如果自有现金流活不过6个月,请紧急节流自救。

建立现金支出计数器,强制财务安排每月能够花掉的现金,活过疫情不确定期。

工资的支出是人工密集型企业最大的支出,企业主要在透明公开的交流分享基础上,基于员工理解,协商是否可以缓发部分工资,让企业先活下来,相信大部分员工会支持。

这也是一个实行组织结构及薪酬体系的调整契机,借鉴阿米巴模式,让组织更有柔性和弹性。

建立全员销售和内部兼职体系,通过激励机制让员工为公司回流现金,与上下游沟通协商应收应付款,尽可能回流现金,推迟付款。

需要提醒一点,原定近期有融资安排的创业者要有所准备,近三个月到半年风险投资市场股权融资基本停滞,企业必须也只能自救。

以客户为中心,提升四个在线

0到1的创新业务,暂时搁置,活下来才是王道。如果现金流充裕,或者确实看到大机会的,这一点可以忽略。

危机当前,显现出来根据地的重要性。这个时候存量业务比增量业务更加重要。

当然存量业务并非一成不变。疫情之下,存量业务要活下来,必须增加数字触点,在不面对面接触的前提下,用新的形式满足客户需求,实现业务流程。

ALL-IN,将所有的资源聚焦会员,聚焦头部用户、聚焦大客户,聚焦行业龙头企业。

以客户为中心,全面转向线上业务体系,实现四个在线。利用这一次这次疫情的契机,逐步实现员工在线,商品/服务在线,业务流程在线,管理在线,增加客户的数字触点,用微信、app等可度量、量化的方式,触达客户、服务客户。               

危机也是一个学习的机会,公司可以全面检查,公司的经营哲学是否有效,法人治理结构是否完善,现金流制度是否健全,回款制度是否合理,组织设计是否合理,是否有战斗力、有弹性。

以前我们是在高速公路上换零件,因为疫情,整个社会节奏都放慢下来,这个时候反而是企业练内功的最好时机。

一切终将过去,寒冬之后一定是春天。

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2020-02-06 19:12:23
保卫现金流,疫情下中小企业的自救指南
综合 本文转载自:21世纪经济报道

2020年2月3日,正月初十。新冠肺炎疫情还在发展,部分企业已经复工。

疫情相伴的是对经济的冲击,企业特别是中小企业如何自救?企业主们要做什么?能做什么? 危机是考验企业家领导力的关键时刻,也是一次成长的机会。优秀的企业家能够在危机中活下来,并且利用危机成为成长的契机。

齐心协力,与员工共度难关

相信大多数的企业主都已经给员工写了一封信,然而,一封信是远远不够的。

如何在公司内部发起总动员,让员工与企业共赴难关,让团队达成统一的愿景和共识,在磨难面前,坚定公司的使命和初心?

企业主需要透明、公开告知员工,企业的处境和面临的挑战,建立自救的信心。调整经营目标,追过程,要结果。

这一点2003年非典下的阿里巴巴就值得学习。

当时,阿里巴巴有一名员工出差回来感染非典,导致全公司五百多人被在家隔离。阿里巴巴迅速完成了在家办公的部署。马云和COO关明生,每天拿着通讯录,一个一个地给员工们打电话,了解情况,安慰人心。每一个电话打出去,听到的都是“你好,阿里巴巴”,哪怕是家属接的电话。关明生事后回忆,“没有这次非典,就没有阿里巴巴“。

企业可以启动疫情临时总指挥办公室,建立高管和团队的A/B角,确保公司正常运转,建立员工健康情况日报,身体不适员工要自我隔离,建立员工体能锻炼计划。

保卫现金流,努力跑赢同行

现金流管理是保证企业活下来的重中之重。

公司需要根据疫情的发展状况,调整公司经营目标,尽力实现销售收入最大化,费用最小化。这次疫情可怕之处在于很多线下服务行业,比如餐饮、旅游、影院等行业,销售收入不是腰斩,而是直接降到零。

企业要盘点手中现金流可支撑的时间——在公司销售收入为零的情况下,现金流可以维持的时间。如果你的自有现金流能支撑18个月,恭喜你,你是安全的。但可以想象,绝大多数企业是不可能手上预留这么多现金的,多数中小企业可能3个月都无法维持。

如果自有现金流活不过6个月,请紧急节流自救。

建立现金支出计数器,强制财务安排每月能够花掉的现金,活过疫情不确定期。

工资的支出是人工密集型企业最大的支出,企业主要在透明公开的交流分享基础上,基于员工理解,协商是否可以缓发部分工资,让企业先活下来,相信大部分员工会支持。

这也是一个实行组织结构及薪酬体系的调整契机,借鉴阿米巴模式,让组织更有柔性和弹性。

建立全员销售和内部兼职体系,通过激励机制让员工为公司回流现金,与上下游沟通协商应收应付款,尽可能回流现金,推迟付款。

需要提醒一点,原定近期有融资安排的创业者要有所准备,近三个月到半年风险投资市场股权融资基本停滞,企业必须也只能自救。

以客户为中心,提升四个在线

0到1的创新业务,暂时搁置,活下来才是王道。如果现金流充裕,或者确实看到大机会的,这一点可以忽略。

危机当前,显现出来根据地的重要性。这个时候存量业务比增量业务更加重要。

当然存量业务并非一成不变。疫情之下,存量业务要活下来,必须增加数字触点,在不面对面接触的前提下,用新的形式满足客户需求,实现业务流程。

ALL-IN,将所有的资源聚焦会员,聚焦头部用户、聚焦大客户,聚焦行业龙头企业。

以客户为中心,全面转向线上业务体系,实现四个在线。利用这一次这次疫情的契机,逐步实现员工在线,商品/服务在线,业务流程在线,管理在线,增加客户的数字触点,用微信、app等可度量、量化的方式,触达客户、服务客户。               

危机也是一个学习的机会,公司可以全面检查,公司的经营哲学是否有效,法人治理结构是否完善,现金流制度是否健全,回款制度是否合理,组织设计是否合理,是否有战斗力、有弹性。

以前我们是在高速公路上换零件,因为疫情,整个社会节奏都放慢下来,这个时候反而是企业练内功的最好时机。

一切终将过去,寒冬之后一定是春天。

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