徐雷炸京东——论老京东的倒掉

原创 2019-6-6 话题分类:消费
摘要: 彼得原理:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。现任京东商城CEO,时任京东CMO的徐雷的第一个高光时刻是2018年3月17日对六六事件的回复声明。以道歉手段快速平息风波。媒体争相报道,六六事件迎来大结局大反转,“京东道歉了”。

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到底谁是京东重视的“客户”


彼得原理:大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。


现任京东商城CEO,时任京东CMO的徐雷的第一个高光时刻是2018年3月17日对六六事件的回复声明以道歉手段快速平息风波。媒体争相报道,六六事件迎来大结局大反转,“京东道歉了”。



徐雷说要彻查整件事,结果是,在大众视野里,声明本身就成了最后的结果,没有彻查,没有京东给予定性的彻查“结果”,不了了之。


说要成立客户卓越体验部,貌似是集团高层被六六事件震动,所以被唤醒。要痛改前非,要重新重视用户,要长效机制,态度特别的诚恳彻底,让人不得不佩服,且深以为然,超预期。


调来首任部长余睿,一个集才华实力、帅气荣耀于一身的男子。


曾经的华东区老大,带领团队完成京东四分之一订单。曾经的1号店CEO。出身“黄埔”2008,京东管培生第二期。顶替前任刘强东中欧同学隆雨的现任京东CHO。


看起来足够重视“客户”了吧。


可是又被耍了吧。京东对“客户”的定义非常明确,有两层,一层是C端,另一层是B端。


也就是说,所谓的客户卓越体验,既要让消费者满意,还得让商家“更”满意。当商家和消费者的利益有冲突的时候,怎么办?


或许商家是比消费者更重要的客户。试想,商家只有几十万个。而消费者却有3个亿,多如牛毛,得罪一个消费者,大不了损失几千块,得罪一个商家可能损失的就是几个亿了。孰轻孰重?


在这么悬殊的利益对比面前,处理问题的倾向性,似乎没了悬念。



2

摩天轮事件


就在余睿这个客户卓越体验部老大上任7个月的时候,发生了摩天轮事件。



很多消费者花非常便宜的价格,在京东上买到了1121票面价格的环球巡演英文版《芝加哥》北京站音乐剧门票。


买到的用户当然特别开心,呼朋唤友,感谢京东有诚意做票务这块,优惠力度真大。感谢闫小兵总,电子文娱事业集群做的特别好,特别给力。


经过好几天的等待,收到票后,傻了,是180票面的票,而不是急切盼望的1121票面,大失所望,心凉至极。


消费者让出票方摩天轮更换正确的票。摩天轮拒不更换。


京东纠纷处理仲裁裁定为摩天轮全责,摩天轮“发错货”,让摩天轮重新发正确的票,摩天轮直接把该场次售票关闭,表示无票所以不予更换,也不能更换其它时间的同等票,要求消费者退票了事。


京东只能对客户表示理解,但对此无能为力。所谓的客户卓越体验,果然是商家胜,消费者败。


只不过这些消费者没有六六那么大名头和影响力。根本什么浑水都搅不起来,这个结局就是注定的。和那些同样吃了其它商家亏的消费者一样,藏于冰山之下,不被所见。


摩天轮事件的真相,其实是,摩天轮工作人员的疏忽,把摩天轮平台180票面的接口,接在了京东1121票面的接口上。由此让京东上的很多消费者花了一百多块买到了一千多块的票。


消费者也很怀疑是不是有问题,并向摩天轮京东客服反映了情况,答复是,请消费者放心,摩天轮一定会按您购买的票面出票,不会有问题的。


这是摩天轮方本可以补救第一次过失的机会,但没有补救,并造成第二次过失,确认并加深了消费者伤害。


大家可能觉得,这能有什么伤害?无非就是便宜没占到嘛。


来,设想一个场景。你想请女朋友看音乐剧,本来只能买得起180的票,结果哇,花一样的钱买到了一千多块的票,还跟客服确认没问题。是不是会给她一个惊喜?你告诉她,她可能非常开心。


结果经过漫长的等待,离演出越来越近,你只收到了180的票,天塌了。摩天轮不认账,要么就是咬牙买一张一千多的票,当然不见得有余票,要么就咬牙跟女朋友实话实说。


青峰君了解到一个真实消费者的真事,就是请她5个朋友看最好座位的《芝加哥》,买了摩天轮6张票。后来被迫放了朋友鸽子。



票务是特殊商品,如果伤害用户,不止是给用户造成经济上的伤害。这就是票务这个方向的特殊属性。


崔杰夫做了三四年票务不可能不懂这点,毕竟大摩出身的人,你不能说他智商低。经纬、DCM、蓝湖、启明、南山,投了一轮又一轮。这种冷血、不负责任,用户口碑可能持续流失的资产,你投它干嘛。


崔杰夫领导的摩天轮票务放消费者鸽子,可以烂,但是消费者信任的是京东,摩天轮这件事上,透支的是京东自己的信用。



3

六六事件


六六事件就更简单了。


商家卖一千多块的东西,发两百多块的货,被消费者发现,就说发错货,反正商家两种东西都是在卖状态,你不能说它售假。当然,如果消费者自己没发现,商家就赚大了。


客服的回复已经确认了这点。Comfort U 和 Contour U,真的很容易搞混淆的嘛,但是连这点我也不承认,拒不退换,你能拿我怎么着?


京东也是有恃无恐,消费者为这事要跑到香港去申诉才有效,大陆工商315不受理,因为没有管辖权。简直滑天下之大稽。


遇到这种情况,谁不爆发?连国家都管不了的庞然大物,你让消费者怎么办,说理的地方都没有,也只能爆发了。


只不过大家的声量差距太大,有些人即便跳楼说这事,估计也不会有人管。碰巧也就是六六。


自从消费者在京东眼里,变成了劣后级的客户。便给京东的优先级客户——商家,吃了好大一颗定心丸。


放心搞,我们不管你。都来搞,搞多少都是你的。六六事件就是你们的榜样,出了事,我们来平。我们有的是手段。徐雷可以的。



4

京东文化中的“诚信”变成了“信赖”


2018年12月,京东高管开了4天4夜的闭门会议。确定了今后很长一段时间的未来,京东都将坚守“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”经营理念,并且作为京东上下行事的底线和红线。


这句话,青峰君读了好几天,理解了好几天。感觉特别分裂。


“以信赖为基础”是谁信赖谁?以客户为中心,是以劣后级的消费者为中心还是以优先级的商家为中心?致力于让消费者失败让商家赢,算不算价值创造?


这些问题除非去问徐雷本人,否则没有答案。


很想问一句,京东是否已经在话语体系里,把消费者三个字抹去了?京东在未来很长一段时间里,都要坚守的这条经营理念里,是否还存在“消费者”三个字?


这条经营理念存在明显的非线性特征,如果京东上下都以这个为标准行事,同一件事,各种结果各种解释都可能出现,基本等于没标准。而且又搬出了“集体智慧的结晶”这一法宝,让你无法去指责任何一个具体的人。


如果说京东有丢开消费者的迹象,那么这种迹象是什么时候开始的?又是基于什么样的底气?怎么敢呢?胆子好大哦!


哈佛商业评论,花了超百年总结出了,一个决定企业兴衰的模型,即企业终成三角。下三角内因:诚信、文化、客户;上三角外因:投资伙伴、生态伙伴、商业周期(大环境);内外因运化内三角:领导力、柔性组织、平台系统。


如果内因下三角有一个角塌陷,外因上三角就开始施压。内外因运化开始出现不良迹象,企业就会逐步坍塌。目前京东还没有到要坍塌的地步吧?可是迹象呢?


但是确实到了要讨论,京东是否还在乎“诚信”这件严肃的事情的时候了。


还是回到这句京东这个未来经营理念“以信赖为基础,以客户为中心的价值创造”。


“诚信”没有了,取而代之的是“信赖”。我们还是拿六六事件来做分析。


徐雷道歉了,广大网民相信了,信京东会严肃查处不法商家,信余睿领导的京东客户卓越体验部。



在这个过程中,网民给予了以徐雷为代表的京东以“信赖”。注意,这里已经满足京东这条经营理念所谓的底线和红线了——用户信赖了。


但很显然,徐雷用道歉的方式,挽回了广大网民的信赖,而不是用诚信。

六六事件根本没有任何曲折,所有事情都在明面上,一目了然。


京东诚信的做法是,调查所有买过六六事件同款腰枕的用户,统计其中被欺骗用户的具体数字,进行商家与京东的双主体赔偿,并在媒体公开所有细节,真诚道歉,请求原谅。


但,在这件事上,徐雷展示的是自己手腕儿的力量。一再证明“个人”的能力值。把企业公关做成了个人能力秀,展示的是不择手段的力量。把什么是“诚信”,把公司的价值观,扔的远远的。看到被耍的广大网民服服帖帖,是不是特别得意?


稍后刘强东发布的330价值观升级,全员信中说到,京东的新价值观正式升级为“T型文化”,即客户为先、只做第一,是横线;正道成功是竖线做支撑。并且说明了原因,此次升级价值观是受六六事件深刻反思得来的。



徐雷的公关术,表态很正道,结果很成功,但手段很不诚信。是正道成功么?客户第一,到底是商家第一还是消费者第一?看来这个T型文化,首先在徐雷这儿就废了。余睿那儿也根本没当回事。


现在很清楚了,不管是所谓的信赖还是正道成功,都远不能代替“诚信”二字。


信赖可以通过手段,但诚信却首先是对自身严格要求。所以只有信赖没有诚信,即放弃了要求自己,只要求别人领导力会失灵、生态伙伴和投资伙伴会失望并用脚投票,大环境会对自己越来越不利。京东人的拼搏奋斗主场可能都会丢掉。


强烈建议,京东首先应该做的,就是郑重重修经营理念,修成“以诚信为基石,以客户为中心的价值创造”。用诚信二字严格约束要求自己,客户的信赖会自然而来,并且坚实凝炼。用诚信来严格约束商家,消费者也会更加信赖京东。



5

关于徐雷


除了善用手腕儿,徐雷还有什么。


网传徐雷的两个贡献,一个是徐雷说应该突出618,搞20天的活动,结果大家都坚持搞红六月,就是不搞618,最后在徐雷的一再工作下,才勉强通过实现,结果大获成功。


让青峰君颇为好奇的是,京东都是些什么素质的人啊?阿里双11都搞了多少年了,自己不创新,照抄还不会?


以徐雷的聪明不太可能用这么蠢的方式标榜自己吧,那更合理的解释就是,徐雷在给刘强东亮耳朵,京东目前这些人都实在太蠢笨,不堪大用。


第二个功劳,2014年年末,徐雷被任命去管京东的无线事业部。结果就有那个不开眼的劝徐雷,无线事业部,都是些搞山头的,彼此不合作。难搞,是个大坑,千万别往里跳。


结果徐雷进去搞定了团结问题,直接带着无线事业部,创造了京东70%流量的好成绩。


还是同样的抹黑套路,这些搞开发的,搞设计的,搞产品的,都是些不懂协作的蠢货。既然是蠢货就没资格享受成绩和荣耀,都是徐雷的。


移动互联网正在强劲爆发期,所有东西都在从电脑往手机搬,徐雷只是赶在了合适的时间点上躺赢而已。


你很难想象,如果产品经理和开发工程师连协作都不懂,得有多无知,逻辑得有多混乱,怎么搞得定京东APP,这么复杂庞大的东西。


除非你把全体无线事业部全炒鱿鱼,全换新人。如果没有,你应该知道聪明人通常都有极强大的自我管理能力。


说这些人蠢笨基本确定就是在抹黑了。


但,刘强东信徐雷就行了。



还有个有意思的,说平时没有人敢顶嘴刘强东,只有徐雷敢。一查立马发现,蒉莺春是敢拍刘强东桌子的,比徐雷厉害多了去了。


至于段子手、花胳膊、听音乐、踢足球、吼员工,小节全略过。


徐雷京东干两年,跑出去创业卖鞋去了,创业第二年还很相信卖鞋这个垂直生意有前途。结果没干到第三年,就跑了不干了。这种人刘强东还愿意要回去也算是本事。



6

徐雷的作用


那京东现在用徐雷,到底用他什么呢?


颇有手腕儿,又向来听话。用起来见效快、效果好。加上徐雷最大的优点——不怕得罪人。这使得徐雷成为一个近乎完美的工具——大力破坏神!


京东经过15年的高速成长,有过巨大贡献的人数不胜数,这些人现在几乎都是位高权重。位高权重的伴生品又必然是,拉帮结派、山头林立、中饱私囊。


京东的组织结构,基本上已经被这些“势力”给固化住了。任何改变都会牵扯小团体利益,明争暗斗不断。人的心智都被办公室政治抽空。哪还有余力去做正事。


这种局面旷日持久,又难以改变。严重影响集团发展,以至于到了必须清理整顿的地步。


从外部看,拼多多的强势崛起,对于只知道死盯阿里的京东来说,是个巨大的打击。



打击的点在于,明明腾讯的资源全都该是京东的,尤其是电商的可能性,怎么还会长出个竟然能跟京东比肩的拼多多?明明京东搞拼购比拼多多起步还早,为什么还能给拼多多机会?


京东把导致这一结果的原因归咎于组织不行,不敏感、不灵活,不再适应现在,更别说未来。


内外因都迫使京东必须做出又彻底又迅捷的改变。这个艰巨的任务必须有人去做去完成。而最彻底的方式莫过于先拆除,再重建。还要迅捷,只能用手腕儿。


全京东高层中,只有徐雷有这个本事。


于是,徐雷先是被以轮值的名义安在已经空缺了两年的京东商城CEO的位置上,摸情况,做计划。



7

炮灰王笑松


几个月之后,刘强东宣布京东要搞积木型组织变革,找了一堆理由,要分前中后台。其实就是要削权。


年初成立的三大事业群被调整。王笑松的大快消事业群被拆了,只剩下负责7fresh的业务,而且还被划分在了前台,要求对市场和客户行为深刻洞察,服务客户的产品创新和精细化运营。


王笑松一个干采购的,你让他负责前台业务,给一个不能完成的任务,可不就是已经等着要送他上路了。果不其然又没过几个月,就被降职变成了CEO特助,连直接向徐雷汇报的资格都没有。



王笑松为什么必须被处理,而且是第一个明显被拿出来开刀的。只用通过两件事就能很清楚。


7fresh的时候,杜勇主张独立品牌,王笑松非要给7fresh前面弄上京东。7fresh这套是新鲜业态,存在风险。常识是必须做品牌隔离。同时,一个全新品牌,更容易让客户建立起统一良好的品牌形象认知。这是上个中欧EMBA,也没办法补上的基础一课。


这一争执,直接导致杜勇撂挑子走人,7fresh开店速度减缓,严重影响京东既定战略目标的实现。杜勇心里不知道骂过多少回,王笑松大蠢货了。


第二件事就是六六事件爆发,王笑松的微博评论是“作为六六的中欧同学,我想说的是,由于你的自以为是或别有用心,中伤了一家真正保护消费者权益的企业,作为公众人物,一定要调查清楚再发表言论”。


这都已经是社会焦点事件了,尤其是广大网民比谁都清楚这到底是怎么回事的时候。你还在不顾“真相”批评同学。


这样的做法,给京东带来的负面影响不言而喻。


负资产每存在一天,就多一天对京东的伤害。职位越高权力越大,伤害就越深越大。最好的办法就只能是给个闲职,养着,把伤害降到最低。



8

徐雷119讲话


徐雷在119讲话中,干了两件事。一是继续发挥专长,说别人的不是,部门墙高、自说自话、推诿扯皮。极度浓缩概括,篇幅短小但威力巨大。为进一步开刀铺平道路。另一件事就是借着给京东一个新未来的由头,拼命表现自己。


我们先来感受一下119讲话中,徐雷提出的四个变化。

变化一:有质量的增长


我们未来将寻求的是“有质量的增长”。这包含三个方面:增长的可持久性、可盈利性和可持续性。可持久性,是增长的结构重塑,考验的是我们的战略眼光和耐力;可盈利性,体现的是增长的优势,只有持续产生价值的投入最终才可能带来盈利。可持续性,是增长的互利,体现的是我们对周边的合作伙伴、产业链上下游的持续贡献。所以,在有质量的增长逻辑下,以长期利益为代价获取短期利益的事情我们坚决不干!盲目投入资源,没有独特价值创造的事情我们坚决不干!盘剥合作伙伴、饮鸩止渴的事情我们坚决不干!


徐雷的有质量的增长,翻译成大白话就是,一不能杀鸡取卵,二没钱挣的事不干,三给大家留条活路。

变化二:以客户为中心


作为一个综合性零售平台,我们既要满足企业客户,也要满足家庭客户;我们既要满足男性客户,也要满足女性客户;我们既要追求消费升级、品质品牌,也要追求物美价廉、极致性价比;我们既要有线上的服务能力,也要有线下的拓展能力;我们既要支持品牌商,也要大力扶持中小及个性化卖家;这其中大数据和精准推荐的技术能力很重要,智能化的供应链能力很重要,个性化的触达手段和营销能力也很重要,但所有的前提,都是对客户需求的理解和洞察。所以,我们未来的成功一定是以客户为中心的成功,希望大家能够真正理解这个转变背后的深刻含义。


徐雷的以客户为中心,翻译成大白话就是,一我们什么都要卖,二由算法和机器去卖。

变化三:积木化前中后台


首先,明确了离客户最近,最理解和洞察客户需求,最终实现客户价值的职能为前台。与客户体验息息相关的终端、场景都被划分到了前台,更加聚焦的去钻研不同客户,并进行面向客户的产品创新和精细化运营。


我经常用乐高积木来比喻前中后台的合作关系,好的合作关系是无缝对接,不同的模块快速拼接成型,形成强大的合力。而不好的合作关系则是对牛弹琴,自行其是。面对着组织结构的变化,我相信有很多同事在初期会不适,但我深信,只要我们在认知上是统一的,就一定能度过短期的阵痛!


徐雷的积木化前中后台,翻译成大白话就是,采销分离各专其职,只要小组织不要大领导。

变化四:创造价值的人才激励


目前,我们正在树立以“价值创造”为导向的激励理念,建立匹配战略、组织、文化升级的激励体系,我们将围绕前台、中台和后台,从价值创造的界定、评估和分配三个方面,优化目前的激励体系和配套机制。我们要为那些具有开拓性的人才提供更合理、甚至是激进的薪酬激励,让能者上,庸者下!同时,我们也将加速组织的扁平化,减少汇报层级,加强一线授权,打破常规,营造更加开放创新的工作氛围,让更多年轻人承担关键任务,走上核心岗位,为组织提供更多的新鲜血液和持续的动能。


徐雷的创造价值的人才激励,翻译成大白话就是,前台人员人人都是创业者,中台人员个个都是投资人。



浓缩一下就是四句,做聪明人、卖聪明货、小组出击、创造价值。


这么一来,所有的大山头都得推平,因为彻底不需要他们了。他们的存在只会成为绊脚石。谁听话,谁还可以继续留用,辅助组织协调工作。谁不听话,就直接走人。


后续也是这么发展的,前CXO们都走光了,胡胜利也没能幸免,步了王笑松的后尘,去当CEO特助了。每年裁10%高管的任务2019年恐怕是要超额完成了。



9

闫小兵


现在唯一一个留下来能堪堪成为徐雷潜在竞争对手的人只剩下一个——闫小兵。



在最新的组织架构调整中,只有他的权力在表面上是加强的,由以前的电子文娱事业群,加强成了最新调整的3C电子及消费品零售事业群。京东自营业务几乎全部交在了他手上。但很不幸的是,这个大事业群,被集体划归于中台。以后京东自营卖多少钱都跟闫小兵没关系了,不是他的功劳。


闫小兵在2018年3月的一场会议中表示“现在人变了,需求层次变得更为复杂,人与企业的关系也在变化,货也不只是产品,还有背后的内容和数据。任何对单一场景的认知都过时了”。


他还认为,能不能覆盖到不同层次的人群,人逐渐参与到生产制造的决策环节等,都是需要不断研究的新课题。


插一个有意思的东西。


2016年3月1日上午,在京东家电首次战略升级发布会“沸腾中国”上,京东商城家电事业部总裁闫小兵发布了“沸腾中国”全新五大战略。


为了让最优质的服务更加深入人心,京东家电在营销战略中推出“京东家电四侠”他们分别是 “正品侠”、“极速侠”、“保价侠”及“退换侠”,他们拥有各自的功能,并分别对应京东家电的四项核心服务内容——正品行货,极速送达,30天价保,包退包换。


也就两年的时间差,从两件无法类比的事情上也能看出来,闫小兵这个人头脑很清醒,认知能力非凡。尽管可能还是有欠缺,甚至他可能也走到了职业人生的最高点。但留着他,还是会对徐雷形成一定程度的牵制。


狡兔死走狗烹,飞鸟尽良弓藏。


徐雷这颗雷,已经发挥了他能发挥的最大作用。对京东而言,徐雷的阶段性使命已经临近终结。徐雷给京东贡献了一个没有大山头的积木化的健康柔性组织状态。


徐雷的重要性,成了一个反向指标,徐雷越重要越要依仗,京东可能就麻烦越大。徐雷是快,但快的代价是治表不治里,把问题埋藏的更深了,而不是真正解决了。



10

冯轶


在徐雷119讲话后的第7天,闫小兵下属,消费品事业部老大冯轶就在公开场合表示,京东超市要成立自己的用户运营中心,将通过对用户主要触点进行分类、梳理和埋点,实现用户特性的可视化,以及全域的打通触达。



京东将在用户数据的基础上,对目标消费人群画像、用户行为数据等进行分析,定制满足消费者个性化需求的产品。


简单来说,所谓的用户运营中心就是在做消费者洞察,不甘于只作为中台,而跑去抢“前台”的饭碗。


前台大权已经交到韩瑞手中,就是那个手底下有好多产品经理的韩瑞。冯轶这是要公开跟徐雷唱反调吗?都说了要采销分离,前中后台积木化,冯轶还是在搞垂直一条线采销一把抓。


冯轶可是有真材实料的,主导了前东家沃尔玛食品供应链的变革。更是在腾讯电商副总裁的任上成功率先完成电商与微信的整合。再看看进入京东后的业绩。


冯轶女士带领下的京东超市近年来正在成为诸多知名国内外快消品牌的全渠道最大零售商,创立多个消费品行业品牌联盟,包括京东超市双百亿俱乐部、中华老字号无界零售联盟、母婴垂直品类的京盟计划、京东葡萄酒联盟等。


加入京东后,冯轶进行了多项创新项目的探索实践,包括与沃尔玛、步步高等线下连锁商超深度战略合作的京超计划。还包括京链项目、无界工厂等。


2018年,冯轶领导下的创新项目——智能线上零售中心和品类管理项目,全面融合大数据技术智能管理品类并赋能给品牌,拿下了ECR(Efficient Consumer Response)白金大奖 。


像冯轶这样的人,一眼就能看穿徐雷在干什么。根本就不相信,消费者洞察能全面交给一帮互联网产品经理,就能放心就能做好。还是得自己硬,免得徐雷倒台的时候,自己跟着倒霉。



11

未来的京东


徐雷写写文章搞搞理论框架还是行的。不是所有事情都可以两刀斩断成三截的。


前中后台的积木化策略,非常适合一些纯技术产品型的公司。一些技术组件都是绝对标准化且十分稳定的,拆合都非常方便自由,因而积木化,可以最大程度节约资源,提升效率。


但是对于零售而言,情况可能未必是这样,很多内外因素都是动态变化着的,而恰恰只有纵深一体化,才能最大程度驾驭和利用这种变化。


一旦被拆开,很多隐形信息会丢失、复杂信息会被简化、深度信息会被表面化,事情将变得面目全非,远远脱离真相。前台很容易就成了空中楼阁,而中台就只能成为无头苍蝇,损失惨重会成为必然结果。


要做到最佳的消费者洞察,除了需要保留纵深一体化的组织机制,还需要解放视野和认知,跳出京东,跟广大外部环境深度融合,经受临界体验。而这些事情已经是冯轶在做的。


徐雷“空想了很多年”的积木化组织,不过是跟赵括一样,更像纸上谈兵的游戏,拿来削权杀人是好手段,但也仅限于此了。跟真拼实干出来的人形成的有根基的认知根本没法儿比。


如果纵深一体化这套体系效力不足,那不是因为体系自身有问题,而是体系领导者本人有问题。


就拿拼购来说,京东侯艳平跟拼多多黄峥两人做的几乎是一样的事。但是在认知上完全不在一条线上。侯艳平坚守“品质”,黄峥要做“普惠”。只是两个关键词的不同 ,整个体系架构、执行路径、运营结果就完全不同了。


团队重要,个人更异常重要。亘古不变。不存在什么单兵作战现在不行了的事情。


徐雷经不住未来的风浪,这也是营销人很难当老大的宿命。他的成长路径务虚不务实,一直都浮在表面。没有深刻认知,也不能完成认知革新。注定无法成为下一代京东掌门人。


京东还将摒弃因徐雷带来的品牌底色的异化,要剔除奸诈感回归诚信,几乎是一种必然。这一回归越迫切,徐雷就越是临近下课。


刘强东的明州事件只是京东这盘大变局当中的一个意外小插曲。如果能顺利度过这一劫,可能最紧要最急迫的事会变成寻找一个决策智囊团来代替徐雷的CEO职位,去领导面向未来的新京东。


本文为“知顿(http://www.qingfengm.com)”的原创稿件, 作者:青峰君, 责编:青青, 欢迎转载,转载请注明原文出处。如有疑问,请您联系我们。

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